Das Unternehmen: ein deutscher, mittelständischer Maschinenbauer mit 150-jähriger Geschichte, Weltmarktführer, 3.000 Mitarbeitende, 40 Standorte weltweit und ein Umsatz von 600 Millionen Euro pro Jahr. In diesem Setting möchte die Geschäftsführung den digitalen Wandel vorantreiben. Diese Eckdaten bieten die Grundlage für eine hervorragende Fallstudie für Projektleiterin PD Dr. Angela Graf und ihr Team des bidt-Projekts.
Unter dem Titel „Digitale Transformation von Engineeringunternehmen – eine Frage der Identität“ untersuchen die Forscherinnen und Forscher, welche Rolle organisationale Identität beim digitalen Wandel spielt. „Für uns sind Engineeringunternehmen wie Maschinenbauer besonders interessant“, berichtet Angela Graf, „denn sie haben schon immer einen starken Fokus auf Technologie, aber eben nicht auf Digitaltechnologien – im Gegenteil, könnte man sagen.“
Im Maschinenbau ist man stolz auf etablierte Kompetenzen, technisches Know-how, Ingenieurskunst. Nun sehen sich diese Unternehmen mit den Möglichkeiten neuer digitaler Technologien konfrontiert. „Da geht es um mehr als effizientere Prozesse oder einfachere Kommunikation mit dem Kunden”, sagt Professor Thomas Hess von der Ludwig-Maximilians-Universität München. „Es ergeben sich Möglichkeiten für völlig neue Geschäftsmodelle, die technologiezentrierte Unternehmen und deren Identität besonders verändern können – anders als z. B. Softwareunternehmen, die von Tag eins an mit digitalen Technologien arbeiten.“
Fordert also digitale Transformation die Identität von Engineering-Unternehmen besonders heraus?
Zwei Fallstudien in traditionsreichen Maschinenbauunternehmen
Die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus Soziologie und Wirtschaftsinformatik tauchen im Rahmen des bidt-Projekts tief in zwei etablierte deutsche Maschinenbauunternehmen ein. „Im ersten Unternehmen führten wir etwa 80 Interviews, im zweiten etwa 60. Das heißt, wir haben sehr umfangreiches Material“, erklärt Angela Graf. Das Team wählte bewusst traditionsreiche Unternehmen, „denn diese müssen Zukunftsvisionen in Einklang bringen mit ihrem traditionsreichen Selbstverständnis und ihrem oft langjährigen Erfolg.“ Zudem legten die Forschenden Wert auf ein möglichst umfassendes Bild: Sie befragten Beschäftigte in allen Hierarchieebenen, Bereichen und Funktionen.
Wie digitaler Wandel im Unternehmen nicht funktioniert, zeigte ein Vorstoß im ersten Unternehmen. „Es gab dort Ideen, das Unternehmen zu modernisieren, ‚mal was anderes‘ zu machen, und die Führungsetage förderte dieses Bestreben enorm“, berichtet Graf. Unabhängig von Marktdruck oder Return on Invest wurde eine neue, separate „Digitaleinheit“ gegründet – mit Start-up-Kultur, intensiver Außenkommunikation und neuen Mitarbeitenden. „Davon fühlten sich viele auf die Füße getreten, so haben es uns die Beschäftigten erzählt. Die Leute konnten das nicht nachvollziehen, sie fragten sich: Wir verdienen doch seit Jahrzehnten das Geld, wir machen unseren Job und jetzt bekommen die Shiny Digital Guys die Aufmerksamkeit, das Budget und bestimmen die Zukunft des Unternehmens … – das führte zu massiven Konflikten.“
Auch wenn dieser Fall nicht verallgemeinerbar ist, stellt er doch eine etablierte Annahme infrage: Sollte ein Unternehmen digitale Transformation zunächst unabhängig vom Kerngeschäft vorantreiben – und erst dann in der Breite ausrollen? Die Idee ist reizvoll, weil nicht direkt alle Geschäftsbereiche involviert sind, aber: „Auch eine separate Digitaleinheit agiert nicht im luftleeren Raum. Sie benötigt Akzeptanz und dafür ist Überzeugungsarbeit erforderlich“, sagt Projektleiterin Angela Graf. „Die Sorgen und Ängste der Beschäftigten müssen ernst genommen werden.“ Eine gute Mischung aus dem Angebot der Unternehmensführung und der Möglichkeit eines partizipativen Diskurses sei entscheidend.
So erlebten es die Forschenden in ihrer zweiten Fallstudie, einem Engineeringunternehmen mit Milliardenumsatz, in dem die digitale Transformation bisher auf Prozessdigitalisierung fokussierte. Angela Graf berichtet: „Wir beobachteten in diesem Unternehmen eine lebhafte Diskussion darüber, wie digitale Transformation gestaltet und genutzt werden soll. Wie soll das angegangen werden? Wo soll das aufgehängt werden? Welche Chancen eröffnen sich dadurch für unsere Produktpalette? Gibt es Ängste? Werden Hürden wahrgenommen?“ Schnell gehe es dann auch um existenzielle Fragen wie beispielsweise: Was macht uns eigentlich als Unternehmen aus? Was ist unsere Identität? Ein bewusstes, enges Wechselspiel zwischen der Unternehmensidentität und digitaler Transformation.
Die Identitätsfrage: Wer sind wir als Unternehmen und wer wollen wir in Zukunft sein?
Die Frage nach der Identität eines Unternehmens kommt meist erst in der Krise auf – ähnlich, wie man sich selbst eher in krisenhaften Phasen vor den Spiegel stellt und fragt: Wer bin ich eigentlich? „Wir wollten von den Mitarbeitenden wissen: Was macht für dich dein Unternehmen aus? Da wurden z. B. die Maschinen genannt, die der Betrieb herstellt“, sagt Angela Graf. „Häufig kamen auch Antworten wie: ‚Darin sind wir besonders gut.‘ oder: ‚Wir sind Weltmarktführer.‘ Viele betonten zudem das starke Gemeinschaftsgefühl.“ Es sind also Aspekte wie Produkte, Fähigkeiten, Kompetenzen und nicht zuletzt ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, die für Beschäftigte ihr Unternehmen ausmachen. Doch wie kann man organisationale Identität wissenschaftlich fassen?
„Aus der Organisationsforschung wissen wir, dass die Mitglieder einer Organisation – egal ob Unternehmen, Partei oder Universität – ein gemeinsames Selbstverständnis haben. Sonst ist organisationales Handeln nicht möglich“, erläutert Graf. Das bedeutet: Mitglieder einer Organisation haben einen Orientierungsrahmen für ihre Entscheidungen und Handlungen. Dazu gehören etwa kollektive Werte, Annahmen und Sichtweisen, die speziell diese Organisation prägen. Das kollektive Selbstverständnis ist den Organisationsmitgliedern normalerweise kaum bewusst. Es wird irgendwann selbstverständlich, sodass man es nicht mehr thematisiert. „Deswegen meint kollektives Selbstverständnis auch nicht: Ich frage hundert Leute und bekomme hundertmal exakt dieselbe Antwort.“
Organisationale Identität beschreibt das kollektiv geteilte Selbstverständnis der Organisationsmitglieder.
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Digitale Transformation von Unternehmen – was heißt das genau?
„Digitale Technologien gibt es nicht erst seit gestern“, sagt der Wirtschaftsinformatiker Thomas Hess. „Seit 40, 50 Jahren spielen diese Technologien für Unternehmen eine Rolle, etwa SAP und andere IT-Systeme für das Backoffice. Auch Kollaborations- und Kommunikationstools sind heute normal. Sie vereinfachen Prozesse und automatisieren die Produktion. Sie unterstützen das, was ein Unternehmen macht.“ Neuere digitale Technologien, wie künstliche Intelligenz, haben potenziell eine größere Wirkung. Sie ermöglichen es, zusätzliche Features zu bestehenden Produkten oder ganz neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. „Es wird nicht mehr nur das besser, schneller, einfacher, was ein Unternehmen per se tut. Der gesamte Zweck eines Unternehmens kann sich durch neue digitale Möglichkeiten verändern“, so Hess.
Beispiel Maschinenbau: Hier etablieren sich mithilfe neuester Technologien innovative Angebote, etwa Predicitve and Preventive Maintenance. Ein Unternehmen baut und verkauft Maschinen nicht nur, sondern sammelt und analysiert Echtzeitdaten, um Aussagen über Verschleiß und Wartung treffen zu können. Diese Informationen werden den Kunden als Service zur Verfügung gestellt und tragen zu einem störungsfreien Betrieb der Maschinen bei. Das Maschinenbauunternehmen wird so zum Anbieter digitaler Dienste. „Diese Entwicklung geht weit über das ursprüngliche Angebot einer Firma hinaus“, erklärt Projektleiterin Angela Graf. „Es erfordert andere interne Strukturen, anderes Denken – auch über künftige Kundenwünsche.“
Das Beispiel zeigt: Digitale Transformation kann einen umfassenden, tiefgreifenden Wandel auf allen Unternehmensebenen bedeuten. „In so einer Situation wird das, was völlig selbstverständlich, unhinterfragt und selbstredend ist, an die Oberfläche gespült – nicht selten verbunden mit massiven Unsicherheiten und Unklarheiten bei den beteiligten Personen“, so Graf.
Aber geht digitale Transformation immer mit einer grundlegenden Neuausrichtung des Unternehmens, mit einem Wandel der Identität einher? „Diese Vorstellung ist das, was bei Mitarbeitenden Ängste auslösen kann. Sie fragen sich: Passe ich nach diesen ganzen Veränderungen noch hierher mit meinen Fähigkeiten und Vorstellungen?“
Digitale Transformation heiße aber nicht unbedingt, dass ein Unternehmen heute Maschinen baut und morgen ein Softwareunternehmen ist. „Man führt einen Diskurs, der auch zum Ergebnis haben kann: Wir bleiben im Kern das, was wir sind und machen hier und da etwas anders.“
Unsere Studien zeigen, dass Unternehmen ihre Identität neu aushandeln, aber nicht zwangsläufig völlig neu ausrichten.
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Digitaler Wandel in Unternehmen? Nur wenn die Leute mitziehen
„Wir haben in unseren Fallstudien gesehen: Es führt zu Widerständen, wenn das Management die Aktivitäten in Richtung digitaler Transformation sehr stark top-down bestimmt, wenn sie abgekoppelt sind vom Diskurs, der im Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen stattfindet“, fasst Angela Graf zusammen. Im schlechtesten Fall gefährdet das den erfolgreichen digitalen Wandel, denn dieser lebt davon, dass die Menschen im Unternehmen wichtige Veränderungen umsetzen. Digitale Transformation rüttelt die organisationale Identität auf und stößt einen Neudiskurs an. Zugleich ist sie die Grundlage, auf der digitale Transformation erst machbar ist. Sie bildet den Möglichkeitsraum dessen, was als denkbar wahrgenommen wird.
Eine kritische Masse in der Organisation muss den Wandel mittragen. Sonst wird das wahnsinnig schwierig.
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„Es kommt noch ein wichtiger Punkt hinzu“, ergänzt die Soziologin. „Digitale Transformation findet im besten Falle nicht erst statt, wenn es schon zu spät ist – also nicht in einer Krisensituation, in der ein Unternehmen genötigt ist, etwas zu ändern, um existenzfähig oder wettbewerbsfähig zu bleiben, sondern in einer gewissen Komfortsituation.“ Aber wer will sich verändern in einer Komfortsituation, wenn eigentlich alles okay ist? Gerade dann sei der Diskurs über die Unternehmensidentität enorm wichtig, so Graf. „Man braucht im Unternehmen ein kollektives Selbstverständnis dessen, was sich ändern soll und woran gemeinsam gearbeitet werden soll.“
