Digitale Transformation von Engineering-Unternehmen (DIEC)

Digitaler Wandel als Wechsel zwischen offenen und relativ stabilen Phasen

Digitaler Wandel ist kein einmaliges Ereignis. Er ist jedoch auch nicht mit einem dauerhaften Zustand grundlegender Transformation gleichzusetzen. Das im Projekt entwickelte Modell unterscheidet vielmehr zwischen relativ stabilen Phasen inkrementeller Veränderung und offenen Phasen grundlegender Neuorientierung. In relativ stabilen Phasen bewegen sich Unternehmen innerhalb ihres bestehenden organisationalen Grundgerüsts, die organisationalen Deep Structures bleiben stabil. Digitale Technologien werden genutzt, um Prozesse effizienter zu gestalten, bestehende Produkte und Dienstleistungen weiterzuentwickeln oder neue digitale Anwendungen schrittweise zu integrieren. Zwar finden auch in diesen Phasen kontinuierlich Veränderungen statt, aber keine grundlegenden, richtungsweisenden Entscheidungen von unternehmensweiter Tragweite. Eine offene Phase beginnt, wenn Potenziale einer neuen digitalen Technologie als so weitreichend eingeschätzt werden, dass Anpassungen innerhalb der bestehenden Strukturen nicht mehr ausreichen. In dieser Phase werden einzelne oder mehrere Dimensionen der organisationalen Deep Structures infrage gestellt und neu ausgerichtet. Es geht dann nicht mehr nur darum, digitale Technologien in die bestehende Organisation einzufügen. Vielmehr werden grundlegende Entscheidungen über das Produkt- und Geschäftsmodellportfolio, die Organisationsstruktur und Machtverteilung, die IT-Architektur, die verfügbaren Kompetenzen und die organisationale Identität notwendig. Digitale Transformation ist vor diesem Hintergrund eine solche offene Phase grundlegender Reorganisation. Damit stellt eine digitale Transformation keinen Dauerzustand dar. Die offene Phase findet ihren Abschluss, wenn zentrale Richtungsentscheidungen getroffen, in Strukturen und Praktiken übersetzt und stabilisiert wurden. Das Unternehmen tritt dann in eine neue relativ stabile Phase ein, in der es digitale Innovationen auf Grundlage des veränderten organisationalen Grundgerüsts kontinuierlich weiterentwickeln kann. Neu entstehende digitale Technologien können zu einem späteren Zeitpunkt eine weitere offene Phase und damit neue digitale Transformationsprozesse auslösen. Digitaler Wandel ist somit ein fortlaufender Prozess, während digitale Transformationen eine zeitlich begrenzte grundlegende Veränderung der Gesamtorganisation darstellen.

Das Wechselspiel zwischen digitaler Transformation und organisationaler Identität

Die digitale Transformation etablierter Traditionsunternehmen im Engineering-Sektor betrifft nicht nur technologische Aspekte, sondern die Organisation als Ganzes. Sie trifft den zentralen Nerv des Unternehmens und wirft die Frage auf: „Wer sind wir – und wer wollen wir in Zukunft sein? “ Die Antworten darauf sind von substanzieller Tragweite, weil sie nicht nur nach außen das Bild des Unternehmens prägen, sondern auch die Sinnstiftung nach innen beeinflussen. Die organisationale Identität bildet den Orientierungsrahmen, grenzt das Spektrum plausibler Handlungsoptionen ein und bildet eine wichtige Grundlage für Zusammengehörigkeit und gemeinsames Handeln. Digitale Transformation wird somit zu einer Frage der Identität. Vor diesem Hintergrund untersuchten wir, welche Rolle die organisationale Identität in der digitalen Transformation spielt und wie sich das Verhältnis zwischen bestehendem Selbstverständnis und zukünftiger Entwicklung gestaltet.

Unsere Studien zeigen, dass digitale Transformation und Unternehmensidentität in einem wechselseitigen Verhältnis stehen. Auf der einen Seite ist die organisationale Identität Ausgangspunkt digitaler Transformation. Sie bildet den Bezugs- und Orientierungsrahmen, vor dem die Potenziale digitaler Technologien wahrgenommen und bewertet werden. Die Unternehmensidentität stellt damit die Weichen für eine digitale Transformation. Sie kann Veränderungsprozesse ermöglichen, aber auch hemmen – und beeinflusst, wie und in welcher Weise digitale Transformation realisiert wird. Auf der anderen Seite lösen solche Transformationsprozesse eine Suche nach dem zukünftigen Selbstverständnis aus und führen zu gemeinsamen Verständigungs- und Neuaushandlungsprozessen über die (zukünftige) Identität.

Zentrale Ergebnisse

Die Ausgestaltung der digitalen Transformation beeinflusst die Wirkung auf die organisationale Identität

Unterschiedliche Formen der strukturellen und strategischen Umsetzung digitaler Transformation haben unterschiedliche Auswirkungen auf die organisationale Identität. Entscheidend ist unter anderem, ob digitale Aktivitäten in bestehende Strukturen integriert oder in separaten Einheiten organisiert werden und ob sie auf die Weiterentwicklung bestehender Wertschöpfung oder auf grundlegend neue Angebote ausgerichtet sind. Ein im Projekt entwickeltes Modell verdeutlicht vier idealtypische Entwicklungsrichtungen: Erweiterung, Fragmentierung, Revision oder grundlegende Neuausrichtung der organisationalen Identität. Insbesondere eine separate organisationale Einbettung digitaler Initiativen bei gleichzeitiger weitreichender Veränderung der Wertschöpfung birgt die Gefahr einer Identitätskrise oder einer Fragmentierung der Identität. Integrierte Ansätze, die an die bestehende Wertschöpfung anknüpfen, ermöglichen demgegenüber eher eine schrittweise Weiterentwicklung.

Zukunftsvorstellungen entstehen vor dem Hintergrund der organisationalen Identität

Die organisationale Identität dient den Organisationsmitgliedern als Bezugsrahmen, um die digitale Transformation zu deuten und Vorstellungen von der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens zu entwerfen. Sie bietet Orientierung, grenzt aber zugleich ein, welche Entwicklungen als vorstellbar, plausibel und legitim erscheinen. Welche Aspekte der geteilten Identität hervorgehoben und wie sie interpretiert werden, hängt auch von der jeweiligen Position im Unternehmen ab. Entsprechend entwickeln unterschiedliche Gruppen und Positionen unterschiedliche Vorstellungen davon, was digitale Transformation bedeutet und wohin sie führen soll. Diese Zukunftsvorstellungen werden in kollektiven Aushandlungsprozessen aufeinander bezogen.

Die Vergangenheit eines Unternehmens wirkt zugleich als Beharrungskraft und als Ressource für Veränderung

Historisch gewachsene Werte, Routinen und Erfolgsvorstellungen wirken nicht aus sich heraus beharrend oder veränderungsfördernd. Entscheidend ist, wie sie im Transformationsprozess aufgegriffen und interpretiert werden. Werden sie zur Abgrenzung gegenüber digitalen Entwicklungen mobilisiert und als unveränderlicher Maßstab behandelt, können sie den Raum legitimer Veränderung verengen. Werden ausgewählte Elemente der Vergangenheit dagegen gemeinsam reflektiert, neu interpretiert und mit digitalen Zukunftsvorstellungen verbunden, können sie Wandel legitimieren und zugleich Kontinuität stiften. Das organisationale Erbe wird damit in Aushandlungsprozessen aktiviert und kann als Ressource dienen, um Kontinuität und Wandel in Einklang zu bringen.

In Engineering-Unternehmen bilden Ingenieurinnen und Ingenieure traditionell die zentrale technische Expertengruppe. Die „Ingenieurskunst“ ist unhinterfragtes Sinnbild und Inbegriff erfolgreicher Engineering-Unternehmen. Ingenieurinnen und Ingenieure stehen hier für Stabilität, technische Präzision und Innovationskraft. Mit der wachsenden Bedeutung digitaler Technologien sowie von Software-, Daten- und Analysekompetenzen verändern sich jedoch die Anforderungen an technische Expertise. Neue Expertengruppen gewinnen an Bedeutung und stellen etablierte Professionsbilder, Zuständigkeiten und Statuspositionen infrage. Vor diesem Hintergrund untersuchten wir, wie sich das Verhältnis zwischen „klassischen“ Ingenieurinnen und Ingenieuren und Softwareexpertinnen und -experten gestaltet, welche Spannungen, Neujustierungen und Machtverschiebungen daraus entstehen und wie sich diese auf die digitale Transformation des Unternehmens auswirken.

Unsere Studien zeigen, dass die digitale Transformation von etablierten technischen Professionsgruppen sowohl die bisherige Stellung im Unternehmen als auch das professionelle Selbstverständnis infrage stellt. Dadurch werden bislang weitgehend selbstverständliche Vorstellungen davon, was Ingenieurskompetenz ausmacht, verstärkt reflektiert und artikuliert. Die Reaktionen reichen von einer stärkeren Abgrenzung gegenüber Softwareexpertise bis zu einer Erweiterung des eigenen Professionsverständnisses, in dem unterschiedliche technische Kompetenzen als gleichwertig und komplementär anerkannt werden. Zugleich werden Professionsgrenzen, Zuständigkeiten, Autoritäten sowie Macht- und Statuspositionen neu ausgehandelt. Wie konflikthaft diese Dynamiken verlaufen, hängt auch davon ab, wie neue digitale Expertise organisatorisch eingebettet und gegenüber etablierten Expertengruppen positioniert wird. Ungünstig gestaltete Gruppendynamiken können die Zusammenarbeit erschweren und den Transformationsprozess insgesamt gefährden.

Zentrale Ergebnisse

Digitale Transformation führt zur Neuaushandlung von Professionsidentitäten und Professionsgrenzen

Die wachsende Bedeutung von Software- und Digitalkompetenzen führt dazu, dass Ingenieurinnen und Ingenieure ihr zuvor weitgehend unhinterfragtes berufliches Selbstverständnis verstärkt reflektieren und artikulieren. Ingenieurinnen und Ingenieure können auf die Aufwertung von Softwareexpertise reagieren, indem sie professionelle Grenzen verstärken und Unterschiede hervorheben. Sie können ihre Professionsidentität jedoch auch erweitern, Softwareexpertinnen und -experten als gleichwertige technische Fachkräfte anerkennen und unterschiedliche Kompetenzen als komplementär begreifen. Digitale Transformation kann damit sowohl zu einer stärkeren Abgrenzung als auch zur Herausbildung eines erweiterten gemeinsamen Selbstverständnisses technischer Expertise führen.

Digitale Transformation setzt Macht- und Statusordnungen zwischen Expertengruppen in Bewegung

Veränderte Expertiseanforderungen stellen auch etablierte Vorstellungen darüber infrage, welche Gruppen im Unternehmen über legitime Expertise verfügen, wer Verantwortung übernimmt und welchen Tätigkeiten besondere Anerkennung zukommt. Dadurch geraten Macht- und Statusordnungen in Bewegung. Etablierte Gruppen können darauf mit der Verteidigung ihrer bisherigen Position reagieren, während neue digitale Expertengruppen um Legitimität und Anerkennung ringen. Wie sich diese Dynamiken entwickeln, hängt auch von der organisatorischen Ausgestaltung der digitalen Transformation ab. Eine separate und durch das Management besonders hervorgehobene Digitaleinheit kann von etablierten Beschäftigtengruppen als Statusbedrohung wahrgenommen werden und Abgrenzungen verstärken. Auch in interdisziplinären und crossfunktionalen Projekten prägen unterschiedliche Machtpositionen und professionelle Orientierungen die Zusammenarbeit. Sie können sich in gegenseitigen Zuschreibungen, funktionalen Silos, der Zurückhaltung von Wissen oder der Verlagerung von Verantwortung zeigen. Solche Macht- und Statusdynamiken beeinträchtigen nicht nur die Zusammenarbeit, sondern können den Verlauf digitaler Transformations- und Innovationsprojekte insgesamt gefährden.

Tiefgreifende und weitreichende Veränderungen im Zuge der digitalen Transformation führen intern häufig zu Unsicherheiten, Resistenzen und Konflikten, die letztlich das Scheitern der digitalen Transformation zur Folge haben können. Umso entscheidender ist es, die Beschäftigten mitzunehmen und aktiv in den Wandel einzubeziehen – nicht nur zur Steigerung der Akzeptanz, sondern um echte Identifikation mit dem Veränderungsprozess zu ermöglichen und damit den Erfolg der digitalen Transformation zu sichern. Vor diesem Hintergrund untersuchten wir, wie Führungskräfte und Beschäftigte Partizipation in der digitalen Transformation verstehen, welche Erwartungen sie aneinander richten und wie das Verhältnis zwischen Beteiligung und steuernder Führung gestaltet werden kann. Diese Perspektive wird im Projekt „Partizipation und Mitbestimmung in der digitalen Transformation“ fortgeführt und vertieft. Im Mittelpunkt stehen dabei die konkreten Formen und organisationalen Bedingungen, unter denen Partizipation und Mitbestimmung in digitalen Transformationsprozessen wirksam werden können.

Erste Ergebnisse

Partizipation wird grundsätzlich befürwortet, aber unterschiedlich verstanden

Führungskräfte und Beschäftigte betrachten Partizipation übereinstimmend als wichtigen Faktor für eine erfolgreiche digitale Transformation. Sie unterscheiden sich jedoch darin, was Beteiligung konkret bedeutet und wer für ihre Umsetzung verantwortlich ist. Während Teile des Managements von den Beschäftigten erwarten, sich eigenständig zu informieren, Ideen einzubringen und Veränderungen aktiv zu unterstützen, erwarten Beschäftigte, dass das Management konkrete Beteiligungsmöglichkeiten schafft. Bleiben diese unterschiedlichen Erwartungen ungeklärt, kann eine Pattsituation entstehen, in der beide Seiten auf die Initiative der jeweils anderen warten.

Wirksame Partizipation verbindet klare Führung mit arbeitsnaher Mitgestaltung

Beschäftigte erwarten keine vollständige Verlagerung strategischer Entscheidungen auf die Belegschaft. Vielmehr wünschen sie eine klare Zielrichtung und verbindliche Entscheidungen durch das Management, möchten aber insbesondere bei Veränderungen ihrer eigenen Arbeitsprozesse frühzeitig einbezogen werden. Informationen allein reichen dafür nicht aus. Beteiligung erfordert einen dialogischen Austausch, konkrete Möglichkeiten, Erfahrungswissen einzubringen, und Transparenz darüber, wie Vorschläge geprüft und weiterverarbeitet werden. Führung und Partizipation sind damit keine Gegensätze, sondern müssen im Transformationsprozess bewusst miteinander verbunden werden.